大學基層學術(shù)組織是大學組織結(jié)構(gòu)中直接承擔知識傳遞、知識發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造以及知識服務職能的最基層的組織。隨著我國高等教育的改革和發(fā)展，大學功能發(fā)生了深刻的變化，逐步形成了集人才培養(yǎng)、科學研究、社會服務為一體的功能格局。寒假工作會議上劉志剛校長《關于我校大學制度建設的探索與思考》的報告指出：如果說從1998年—2008年，我們無意識和有意識地走出了現(xiàn)代大學建設的第一步，使教職員工的思想觀念正在發(fā)生深刻變化。那么，從現(xiàn)在起，我們將主動和積極推進現(xiàn)代大學制度建設的第二步。此項系統(tǒng)工程，任重而道遠。
　　一、學院三次基層學術(shù)組織與人事分配制度改革工作的演進過程信通學院作為承擔學?；A教學任務較多的教學院系，在人事制度改革方面，基本上是執(zhí)行學?，F(xiàn)有的人事制度與政策，在學院層面上只是通過崗位聘任等進行有限的調(diào)整；而在分配制度改革方面也是按照學校的指導思想，通過制訂學院的崗位津貼分配細則，在基本公平并得到多數(shù)教師認可的基礎上，盡可能地調(diào)動教師的積極性。從1998年—2008年信通學院的基層學術(shù)組織與人事分配制度改革工作大體上經(jīng)歷了三個階段，每一次改革都為學院的發(fā)展帶來積極的影響和變化，但同時也出現(xiàn)了新的矛盾和問題，教職員工的思想觀念也在逐漸發(fā)生著悄然的變化。
　　學院過去一直是以教研室的模式作為基層學術(shù)組織，設有9個教研室，其主要職能是圍繞本科生教育開展教學與教學研究活動，這種組織形式在完成本科生教育任務的諸多方面發(fā)揮了應有的作用。但在學?？焖侔l(fā)展，加快向研究型、高水平大學轉(zhuǎn)型的過程中，以課程為基礎、以教學為主要功能設置的教研室難以承擔包括本科專業(yè)建設、碩士學位點、博士學位點以及一級學科學位授予權(quán)的學科點的建設任務。因此原有的以教學研究為主要職能的教研室體制，從學科建設、學位點建設以及自主創(chuàng)新能力提升等層面來看，顯然已不能適應現(xiàn)代研究型大學的辦學要求。
　　學校人事分配制度的第一次改革是教師崗位業(yè)績津貼的變化。第一次的崗位分級與聘任在理論上提出了崗位責任的問題，每位教師都知曉了享受哪級的津貼待遇就必須承擔相應的崗位責任的概念，部分教學工作量大的教師的收入明顯提高。但并沒有從根本上解決教師收入差距過大的問題。
　　通過第二次的崗位聘任和人事分配制度改革，學院教師基本上了解了自己的崗位職責，初步實施了競聘上崗，同時對教師業(yè)績考核有了比較定量的標準，通過崗位業(yè)績考核指標，提出了教師最低教學工作量要求與超教學工作量的一些限制，利用政策杠桿作用引導教師積極參與科研工作，在一定程度上減小了教師之間的收入差距。但仍存在一些尚未解決的問題。
　　前兩次的崗位分級與聘任工作，雖然解決了一些表面上的問題，如明確了崗位津貼與崗位職責的關系、競聘上崗、多勞多得等，但由于并沒有觸及基層學術(shù)組織這個大學組織履行其學術(shù)職能的核心部分，也就自然沒有辦法突破制約學院發(fā)展的瓶頸問題。
　　在第三次的基層學術(shù)組織與人事分配制度改革工作中，我們以基層學術(shù)組織改革為切入點，努力解決原來教研室模式下所難以克服的諸多弊端，實現(xiàn)管理重心的下移，激發(fā)基層組織的學術(shù)活力。2007年學院在學校的領導和學院教師的支持下，完成了新一輪的崗位聘任與基層學術(shù)組織改革工作。通過這次基層學術(shù)組織的改革，我院撤消了以課程設置為基礎的教研室，構(gòu)建了以學科為基礎、以研究功能為主導、以學術(shù)帶頭人為核心的新型教學科研基層組織，建立了以二級學科點為基礎的研究所，以國家級教學基地和示范中心為基礎的專業(yè)基礎課程教學基地與實驗中心。
　　二、對學院第三次基層學術(shù)組織與人事分配制度改革工作的效果分析學院的第三次基層學術(shù)組織與人事分配制度改革工作取得了明顯效果，在學院的基層學術(shù)組織改革過程中，構(gòu)建了相對科學合理的基層學術(shù)組織，理順學科、專業(yè)建設與行政管理、基層黨組織建設的關系；完全落實了崗位責任制，能夠根據(jù)學院發(fā)展需求制定崗位業(yè)績考核指標；整合、優(yōu)化了實驗室的資源配置，實現(xiàn)了資源共享。使我們看到了機制與體制創(chuàng)新和改革帶來的效果。
　　1、學院基層學術(shù)組織的職能定位與科學設置學院基層學術(shù)組織的具體職責為：完成由學院安排的本科生課程及相關的教學任務；完成學院下達的科學研究任務；組織重大科研項目的申報；組織學術(shù)交流活動；組織交叉、邊緣和新興學科的研究；創(chuàng)造良好的學術(shù)氛圍，努力造就和諧進取的研究群體；做好研究生招生、培養(yǎng)和日常治理的相關工作；組織并承擔學科建設的任務；接受并完成各級各類檢查和評估；協(xié)助學院制定教師培訓和進修計劃，促進新的學術(shù)帶頭人和學術(shù)骨干的成長；根據(jù)需要向?qū)W院提出設崗建議方案；根據(jù)相關標準推薦正、副高職崗位受聘人員等。
　　學院四個研究所的設置都有比較明確的研究領域和方向；有相對穩(wěn)定的研究隊伍；有學術(shù)帶頭人；有較為充足的科研經(jīng)費；有具備開展研究工作的條件。研究所是實體機構(gòu)，具體承擔由學院分配的教學、科研及社會服務任務。研究所的人員一般包括教授、副教授、講師，在讀的碩士、博士研究生和博士后研究人員，以及國內(nèi)外訪問學者等。學院為各研究所統(tǒng)一配備了教授、副教授辦公室，研究生學習室、科研用房。
　　2、學院基層學術(shù)組織的組織結(jié)構(gòu)學院在六個基層學術(shù)組織中設所長（主任）一人，全面負責研究所、基地和中心的一切工作安排和資源配置；學院黨總支在各研究所和基地、中心建立了黨支部，支部書記除負責基層學術(shù)組織中黨務工作之外，還協(xié)助所長（主任）進行日常的行政事務管理和所屬人員的考核。學院還在各研究所中按本科生專業(yè)設專業(yè)負責人一人，具體負責本科生專業(yè)建設和日常的教學工作；同時在各研究所中設2-3個研究方向，由具有較強的組織治理能力和民主作風，辦事公正，有寬容精神和合作意識，教學經(jīng)驗豐富，學術(shù)水平高，在本學科領域有較深造詣的教授擔任研究方向負責人。并在全院范圍內(nèi)通過個人申報競聘、教授會考核投票的方式，選拔出了一批德才兼?zhèn)?、具有強烈事業(yè)心和進取、創(chuàng)新、奉獻精神的有正、副高級專業(yè)技術(shù)職務的教師擔任各研究所的所長（主任）、學術(shù)方向負責人、專業(yè)負責人和基礎骨干課程負責人，培養(yǎng)學院的后備骨干力量。
　　3、基層學術(shù)組織運行效果分析本輪崗位聘任與基層學術(shù)組織組織改革，經(jīng)過兩年的運行，總體上效果良好。不僅克服了原來教研室模式下難以克服的諸多弊端，激發(fā)了基層組織的學術(shù)活力，而且還加強了科技創(chuàng)新平臺、基地的建設，提高了學術(shù)創(chuàng)新能力，并為保障學術(shù)自由、實現(xiàn)教授治學奠定了堅實的組織基礎。
　　為進一步檢驗學院改革后的基層學術(shù)組織運行效果，為學院新一輪的基層學術(shù)組織與人事分配制度改革工作提供分析依據(jù)和準備，結(jié)合開展深入學習實踐科學發(fā)展觀活動，學院設計了《深入學習實踐科學發(fā)展觀活動整改落實階段調(diào)查問卷》，并于暑假前在全院教師范圍內(nèi)開展了問卷調(diào)查工作。從統(tǒng)計結(jié)果看，學院的崗位聘任與基層學術(shù)組織改革工作取得了預期效果，以研究所為基本形式的基層學術(shù)組織與原來的教研室相比，其特點在于能夠?qū)崿F(xiàn)教學和科研的結(jié)合、本科生教育和研究生教育的結(jié)合。研究所設在學院之下，它必須承擔學院下達的本科生課程教學任務；研究所又以學科點為基礎設立，也必須擔負起研究生培養(yǎng)和管理的職責。同時，為了提高研究生的培養(yǎng)質(zhì)量，研究所的成員又必須組成科研團隊，爭取科研課題，開展科學研究。
　　由于研究所是一個實體，既有學術(shù)權(quán)力，又有行政權(quán)力，且擁有一定的辦學資源，這就為學校管理的重心下移創(chuàng)造了必要的條件。研究所可以相對自主地開展教學、科研和社會服務等各種學術(shù)活動，從而大大激發(fā)了基層組織的學術(shù)活力。
　　通過教學基地和實驗中心的建設，進一步整合了基礎課教學與專業(yè)實驗室的資源，初步實現(xiàn)了資源的合理配置與共享，為開展學生創(chuàng)新實踐活動創(chuàng)造了良好的條件。
　　4、對學院分配制度改革工作（校內(nèi)崗位業(yè)績津貼發(fā)放辦法）的分析評價學院的校內(nèi)崗位業(yè)績津貼發(fā)放分為三個部分：崗位津貼A+崗位責任津貼B+業(yè)績津貼C。在業(yè)績津貼中計算工作量的分值統(tǒng)一標準，并根據(jù)學院教師總?cè)藬?shù)和教學科研的平均工作量，對日常的教學和科研工作設定了上限和下限要求，一方面防止搶課上現(xiàn)象的發(fā)生，另一方面也防止一部分青年教師沒有工作量現(xiàn)象的發(fā)生，以利于青年教師的鍛煉和培養(yǎng)，學院將工作重點放在提高教學質(zhì)量和科研水平上。
　　通過本輪崗位聘任及基層學術(shù)組織改革，以教師的崗位責任和完成的業(yè)績來考核教師的履職情況，并根據(jù)教師業(yè)績的質(zhì)和量，最終確定津貼的多少，將崗位責任制落到了實處，有效地調(diào)動了教師教學、科研的積極性。
　　三、對學院新一輪基層學術(shù)組織與人事分配制度改革工作的思考基層學術(shù)組織改革作為一項制度創(chuàng)新的嘗試，仍然需要在我?；鶎庸芾碇贫雀母锱c建設的進程中，尋找更適合的制度依據(jù)，需要在實踐中不斷積累、改革、充實和完善，需要建立起與之相配套的機制，需要不斷地賦予其合理性的內(nèi)核。只有這樣，才能夠在實踐中體現(xiàn)出其合理性，長久地保持學院的生命力。
　　在學院的基層學術(shù)組織與人事分配制度改革工作中，目前還存在學科的研究方向凝煉得不夠清晰、教師業(yè)績考核指標有待進一步完善等問題，將在學院新一輪基層學術(shù)組織與人事分配制度改革工作逐步加以解決。
　　1、學院在新一輪基層學術(shù)組織改革方面需要解決的幾個重點問題（1）整合研究所內(nèi)部的研究方向，進一步凝練學科研究方向，組建實體性科技創(chuàng)新團隊，逐步形成學院的科研團隊，將我院現(xiàn)有學科建設成為我校“兩化融合”的主干學科群，在進軍國家信息與通信領域主戰(zhàn)場的同時，為學?！叭Ｒ缓恕敝黧w學科提供更加有力支撐。
　?。?）整合學院的實驗室資源，調(diào)動教師參與科研的積極性，創(chuàng)造條件讓教師充分利用實驗室現(xiàn)有的設備和條件開展科學研究，落實和完善科研用房有償使用政策，目前學院還有30%的教師認為科研用房應根據(jù)學科發(fā)展需要論證建設，無償使用。
　　（3）整合調(diào)整學院實驗教學中心內(nèi)部的人員配備（增加教師編制、落實外聘人員崗位職責）和組織結(jié)構(gòu)（按功能合理劃分），一方面通過加強基地基礎課程組與實驗教學中心基礎教學實驗室的協(xié)調(diào)配合，提高基礎課程實驗教學水平；另一方面通過建設高水平實驗室（如與中興公司NC學院聯(lián)合建設實驗室），提高學生課外創(chuàng)新活動的能力和水平。
　　2、學院在新一輪人事分配制度改革方面需要解決的幾個重點問題（1）轉(zhuǎn)變教師的思想觀念在人事分配制度改革方面每一次變化都會帶來思想觀念的沖突，影響到每個教師的切身利益，人事分配制度改革的關鍵是轉(zhuǎn)變教師的思想觀念，要通過崗位競聘和考核使能者上、庸者下，需要學校制定統(tǒng)一的、明確的政策。
　?。?）建立合理的分配制度高水平的學科帶頭人、學術(shù)梯隊是建設高水平研究型大學的關鍵。建立合理的分配制度，對吸引、選拔青年教師中高水平領軍人才有重要作用，也是解決人才隊伍建設過程中面臨的關鍵問題，多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)酬，是建立合理分配制度的核心。
　?。?）制定科學的考核指標要建立合理的分配制度，必須加大考核的力度，制定科學的考核指標。在我院新的校內(nèi)崗位業(yè)績津貼方案中，一方面要結(jié)合學校對學院的考核指標來制定學院對教師的考核指標，建立競爭激勵機制，完善教師業(yè)績津貼分配方案，使其更具可操作性；另一方面要進一步完善和優(yōu)化學院的基層學術(shù)組織結(jié)構(gòu)，明確對各基層負責人的績效考核指標，建立基層負責人績效考核的效益聯(lián)動機制，使基層負責人的“責、權(quán)、利”統(tǒng)一，建立有效的管理模式及運行機制。